為穩(wěn)定員工，某店老板近期實施了股權激勵，但萬萬沒想到，想留的人反而走了。
店長小A，以家中有事急需用錢為由，要求出讓自己的股份并離職。而此前，為留住小A，該店是以干股的形式贈與小A的。
此后，得知了消息卻沒能被吸收入股的部分員工，則因“待遇不公”而離職。沒有離職的員工也通過消極怠工的方式，表達內心的不滿。
因為股權激勵，門店變得雞犬不寧。
這個案例說明，不當的股權激勵，反而會起反作用。那么，在實施股權激勵的過程中，有哪些誤區(qū)需要避開？
一、占股過高，管理層直接辭職套現
有研究發(fā)現，當管理人員持股量較低時，股權激勵機制提高了公司價值；但當管理人員持股水平較高時，“壕溝效應”發(fā)生作用，管理人員可以更為隨意地謀取私利而損害公司價值。
大家通常認為，高管層獲取的股份占比越高，對公司經營就會越用心。可現實情況是，有些高管層拿到的股份過高時，第一時間想到并不是如何改善公司經營，而是如何保證自己的股權收益盡快兌現。因此，出售股權、辭職套現成了許多高管的慣用伎倆。
據媒體報道，2006年~2008年，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權激勵方案。結果，大部分企業(yè)高管層一夜暴富，企業(yè)效益卻大幅下降，多家企業(yè)不同程度的存在著高管辭職套現現象。
二、選錯股權激勵的手段
越容易得到的東西，人們越不懂得珍惜。股權激勵的初衷是為了提高公司員工的工作積極性，但不能給員工一種“股權激勵就是免費的午餐”的感受。
在非上市企業(yè)進行股權激勵的幾種手段，如期權、期股、業(yè)績股票、限制性股票、虛擬股、干股等中，員工需要出資的手段往往效果更好。
三、財務信息不及時披露
這就造成兩種后果：實施股權激勵后，員工對公司估值多少沒有概念，不敢貿貿然出資認購股份；股權激勵實施后，員工對公司銷售額、利潤等數據兩眼一抹黑，導致員工對分紅、股份計算的真實性產生疑問，長此以往，股權激勵的效果將會大打折扣。
因此，在進行股權激勵前，最好的做法是，對外找權威機構對公司資產進行評估，對內需要定時披露公司財務信息。只有這樣，才能夠最大限度打消員工的疑慮。
四、只激勵高管層，挫傷基層員工積極性
誰創(chuàng)造價值，誰分配利益。
在進行股權激勵制度設計時，要讓每一個員工都能看到成為股東的希望。基層員工如果貢獻突出、表現優(yōu)異，成為股東自然是理所應當；高管如果尸位素餐、得過且過，股權激勵照樣沒有你的份。
五、缺乏配套的績效考核體系
進行股權激勵時，一定要以科學的績效考核體系為基礎，不是只要愿意出錢就行的。
如對高管來說，員工滿意率、顧客滿意率、營業(yè)額增長率、凈利潤增長率需要納入考核指標。不同的崗位有不同的考核標準，只有滿足了相應的標準才能將其納入股權激勵的范疇。
劃重點：
實施前，需要對公司資產進行科學評估，還要建立不同崗位的績效考核制度，對公司員工進行篩選；
實施中，在多種激勵手段中，要選擇讓員工出錢認購的方式。在保證創(chuàng)始人對公司控制權的前提下，讓所有人都能夠看到希望；
實施后，需要建立獎懲機制、退出機制，清除不合格的股東。
來源：白劉陽
