用股權激勵人才， 有四種模式可供選擇
迄今為止，企業界踐行的員工持股模式有四種基本類型：全員持股、精英持股、控制權博弈、相互算計。
這四種模式在極大程度上反映了企業實行合伙人制的理念、心態、思考和智慧。
采取全員持股模式的企業，既有可能更具膽識和胸懷，也有可能對合伙人制一知半解；
釆取精英持股模式的企業，要么別具心意或背景，要么對合伙人制欠缺全面認知；
釆取控制權博弈模式的企業，要么膽魄非凡、智慧卓然，要么謹慎有余、信心不足；
而釆取相互算計模式的企業，要么太過自私，要么對“合伙事業”充滿深深的無奈。
全員持股 模式
“全員持股”并不是指每一位員工都持有公司股份，而是指每一位員工都有機會持有公司的股份。
說起全員持股模式，相信大家都會想到華為，但是，我們可以明確的說，華為不是“全員持股”！下面我們說說華為的股權激勵模式。
創業期： 惠普制模式
1990年華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股1元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。
那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。
其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
這個模式下絕大部分員工都可以持有公司股權，也稱為“員工持股計劃”。
泡沫時期的股權激勵： 虛擬受限股模式
2001年底，由于受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。
虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
1、新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
2、老員工的股票也逐漸轉變化為期股來確保收益；
3、員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
非典時期： 自愿降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。
華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：
一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；
二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；
三是股權向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。
2008年開始： “飽和配股模式”
根據員工的職等職級設置可認購股權的上限，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股，所有期權分四年行權。
2013年開始， “TUP時間單位計劃”
授予激勵對象獲取收益的權利，收益在5年內逐步兌現，并在第5年權益清零。
基本思路如下：
【激勵對象】覆蓋符合條件的外籍員工
【認購價】 無需出資
【收益】分紅+增值
【收益機制】5年期
第1年：持有股份無分紅
第2年：持有股份1/3分紅
第3年：持有股份2/3分紅
第4年：持有股份全分紅
第5年：持有股份全分紅+股價增值額（即可第5年股價與授予年度股價差額*持有股數），權益清零。
截止2015年底，華為的股東人數近8萬人，全球雇員總數約17萬人，研發員工占員工總數的比例約為45%。
近一半人員持有股權，這個比例也是比較高的，這與其作為高科技企業研發人員構成比例高有很大的關系。
華為雖然開始時實施“普惠制”，但從第二階段開始，從“普惠制”向“重點”和“骨干”轉變。因此華為沒有實施過真正意義上的“全員持股”！
但是，上述華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。
員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部獲資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
來源：網絡
