無數(shù)的老板在埋頭苦干，同時抱怨企業(yè)難管理，卻忽略了激發(fā)員工的積極性，忽略了通過股權調整企業(yè)分配模式、借以給企業(yè)注入新的活力。所以，股權激勵不僅需要胸懷，更需要眼光和智慧。
企業(yè)越小越要進行股權激勵，因為和大企業(yè)相比，小企業(yè)一無資金，二無技術，三無品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股權激勵。
股權激勵對企業(yè)吸引和留住核心人力資本、創(chuàng)造利益共同體、激勵業(yè)績提升、減少短期行為、促進長期發(fā)展有著重要的意義。
從時間周期上講，也許是10年、20年，或者更漫長的時間。那么，股權激勵是不是放之四海而皆準呢？是不是在所有的企業(yè)中、企業(yè)發(fā)展的所有階段中都適用呢？
企業(yè)發(fā)展可以分為幾個階段：初創(chuàng)期、發(fā)展期、擴張期、成熟期、穩(wěn)定期。
無論是在初創(chuàng)期、發(fā)展期、擴張期、成熟期還是穩(wěn)定期，不同性質、不同規(guī)模的企業(yè)，或者同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，實施股權激勵的目的大不相同。
之前我們做股權，會比較容易地認為，股權激勵切入的最佳時期在擴張期。這個時候企業(yè)的規(guī)模不算太大，但是擁有極大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
這個潛力不是企業(yè)畫餅畫出來的，是上至管理層，下至員工都能實實在在看到的。股權激勵在這個階段切入，能夠很容易產生巨大的爆發(fā)力。
在初創(chuàng)期和發(fā)展期，企業(yè)還很弱小，上至合伙人，下至員工，都很難看到企業(yè)未來的發(fā)展前景，難以估量企業(yè)的價值。
企業(yè)的股權“不夠值錢”，所以想要激勵團隊，就只能拿出更高比例的股份。這無異于“飲鴆止渴”，后患無窮。
什么叫初創(chuàng)期？
初創(chuàng)期不應按照企業(yè)存在的時間長短來界定，而應按照企業(yè)的成熟程度來界定。
初創(chuàng)期有個典型的標志，就是創(chuàng)始人還在盡自己的一見之責、一專之能、一技之長，職業(yè)經理人、各個部門的負責人還不能夠獨當一面。
創(chuàng)始人如果離開企業(yè)三天，就會電話不斷，心神不寧，尋思著“家里”會不會發(fā)生什么事。
離開創(chuàng)始人，這個企業(yè)就轉不動了，哪怕這個企業(yè)已經存在10年、20年了，也還是處于初創(chuàng)期。
相反，一旦企業(yè)發(fā)展到了一定階段，整體趨于成熟和穩(wěn)定后，股權激勵就仿佛往海面上扔一顆石子，即使扔進去，也砸不出多高的浪花。
中小企業(yè)相對于大企業(yè)來講，更加需要做股權激勵的原因是：
一、與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)在資金上、制度上、政策上、品牌影響力上等方面并不具備優(yōu)勢的，就連我們平時所說的人才人才，其實也是岌岌可危的，所以，如果人才還留不住，企業(yè)還發(fā)展什么呢？所以小企業(yè)才更加需要做股權激勵，去留住人才！
二、如今的社會競爭激烈，大部分人都會選擇自主創(chuàng)業(yè)，很少有優(yōu)秀的人才愿意寄人籬下，特別是在小企業(yè)寄人籬下，那么股權激勵就是綁住人才的一個手段。同時也解放老板！
優(yōu)秀的人想自主創(chuàng)業(yè)，但都會失敗于沒經驗，亦或是沒資金，企業(yè)在這個時候，便是發(fā)揮優(yōu)勢的時候了，給他們提供平臺，利用股權綁住他們，其實就是這個道理了，讓他們利用企業(yè)這個平臺，讓他們成為企業(yè)的一部分，將企業(yè)與員工，利用股權激勵，把他們綁在同一個利益點上，還何愁公司無人才、沒發(fā)展？
思考：
如何正確的去利用好股權激勵這把雙刃劍？使它成為一把利劍為你披荊斬棘，而不是讓你血流長河？剛進來的優(yōu)秀人才、核心高管、進退機制........這些都應該如何用股權去管制？
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