大多數企業都有這樣的感嘆：窮盡了所有辦法，但還是招不到、用不好、留不住關鍵人才。這其實是一個時代性的管理難題，因為雇傭制發展到今天已經不再管用了。于是，為了解決招不到、用不好、留不住關鍵人才這一時代性難題，越來越多的企業開始醞釀并嘗試運用“股權激勵計劃”或“合伙人制度”。
然而，股權激勵計劃與合伙人制度究竟有什么區別呢？許多企業家和高管以為，實行股權激勵計劃就是在實行合伙人制度，所謂合伙人制度指的就是股權激勵計劃。其實，這是一種很大的誤解；二者看似一樣，實則有著本質的區別。本文試圖說明白這二者之間究竟有什么不同。
目的相同，手段有別
無論是采取股權激勵計劃還是實行合伙人制度，其目的都是相同的：為了解決招不到、用不好、留不住關鍵人才的問題，只是達到目標的手段不同罷了。
雇傭制
自從企業這種組織形式誕生以來，雇傭制一直是普遍的企業使用員工的約定俗成的方式。但是近年來，這種方式卻遭受了前所未有的嚴峻挑戰。因為隨著技術、文化及社會環境的變化，特別是來自全球化和互聯網的沖擊，企業發展對人才的倚重度不斷提高，而在新的歷史環境條件下，普遍的人才們的思想、心理和行為特征已經發生了根本性的變化：絕大多數的員工忠誠度越來越低、責任心越來越低；在“糖水里泡大的”新生代員工的想法和行為，更是千奇百怪、令人頭疼……
在這兩種原因下，現實中的企業，除了那些聲名顯赫的千分之一的超一流公司之外，絕大多數企業都越來越顯著地面臨著招人難、用人難、育人難和留人難的問題。換言之，面對一系列前所未有的人才管理難題，企業繼續試圖通過雇傭制的方式來解決雇傭制下產生的人才管理問題，基本沒有可能。
股權激勵
這是目前被許多企業認為可以用來解決其自身所面臨的關鍵人才招、用、育、留問題的“萬靈妙方”。人們之所以這樣看問題，很重要的原因是，80%的跨國公司和國內絕大多數上市公司都在把股權激勵作為管理關鍵人才的手段，連“鐵板一塊”的國有企業也在嘗試關鍵人才持股計劃。
股權激勵計劃的核心思想是，通過股權這種“金手銬”來捆綁關鍵人才，使人才們把個人的利益同企業的利益、把當下的利益和長期的利益綁定起來，并使人才們產生工作歸屬感。
但是在實踐中，單純使用股權來激勵人才，也面臨了許多實際問題。主要可歸納為以下六個方面——
部分企業的員工對企業推行的股權激勵方案并不感興趣。比如，有些人才不愿意企業用股權這種“金手銬”來強行把自己綁架在企業發展的“戰車”上；又比如，有的人才不愿意出錢購買公司股份，或有的人才沒有錢來購買公司的股份。
企業針對不同層級的人才，如何制定既公平合理又真正能起到激勵作用的配股政策？這也是一個普遍存在的問題。因為如果設計不好的話，雖然能夠激勵一部分人，但卻可能會打擊到另一部分人。通常，企業會針對中高級人才推行股權激勵計劃，但這樣做會讓一部分看不到希望的中基層管理和技術骨干選擇背離，其結果是不僅人才管理問題此起彼伏，而且企業管理中高級人才的難度和成本也會因此而水漲船高。
采用期權的方式授予特定人才以股份，到了行權期，人才們既可以選擇行權，也可以選擇不行權，在這種情況下，如果缺少一種有效的管理機制，有可能既無法捆綁住優秀人才，也難以促使人才為企業創造更大的利益；與此同時，不僅人才與企業博弈的問題并沒有因之而改變，反而增加了博弈的強度。
實施股權激勵以后，在后續的工作中，一些持股多的人才貢獻反而小，而持股少或不持股的人才貢獻反而大，按照股份分紅顯然不公平。這是許多采取了股權激勵制度的企業已經碰到的棘手問題。
股權激勵的基本思想是，讓能力強、表現優的人才持有更多的公司股份；但是在人才們持有足夠多的股份以后，其奮斗精神卻逐步降低，因而反倒違背了實施股權的初衷。現實中已經出現了大量的這類案例。
在未來的時間里，如果持有股份人才的能力不能滿足企業不斷發展和變化的要求，這使得能力不行的人才下不來，而沒有持股的人才又上不去。這已經成為困擾一部分采取了股權激勵計劃的企業的新的管理難題。
實踐已經證明，只有在實施股權激勵計劃的同時，采取一攬子的與股權激勵相配套的管理方案，才可能保證股權激勵計劃真正地產生理想的效果。這也是那些管理先進的公司實施股權激勵的效果好、而管理存在缺陷的公司股權激勵效果普遍較差的原因之所在。
合伙人制
由于單純采取股權激勵計劃并不能保證實現管理人才的初衷，2013年開始，隨著阿里、萬科、海底撈等多家知名重量級企業宣布自己采取的是“合伙人制”，合伙人制便逐漸成為了眾多企業競相追逐的對象，也儼然成為了新的管理思潮。之后，隨著各種輿論和商業活動的推波助瀾，在短短三年間，合伙人制幾乎成了管理理論界和實踐界的寵兒，大有蓋過股權激勵計劃之勢。現在，幾乎所有新生創業企業實行的都是合伙人制，眾多的老牌企業也在嘗試采取合伙人制，還有更多的企業正在考慮合伙人制。
合伙人制的核心內容依然是股權激勵，沒有股權激勵的合伙人制不過是騙人的把戲。但合伙人制不能僅僅止步于股權激勵。它的完整思想是，要建立“共識、共創、共擔、共享”的企業文化；而這其中，只有“共享”才是股權激勵計劃的內容。
然而，在此不得不承認，許多人心目中的合伙人制，其實不過是股權激勵的代名詞。我認為有兩大原因。一是，合伙人制的核心內容也是股權激勵，離開股權激勵談合伙人制基本上是空談，因而人們便簡單地認為，合伙人制等同于股權激勵。二是，大多數企業是有惰性的，是急功近利的；因為建立與股權激勵相配套的一攬子管理手段并不容易或難以立馬見成效，于是他們情愿掩耳盜鈴式地相信，只要做股權激勵就等于是實行了合伙人制。
兩者的區別
我想用一個容易理解的例子來說明股權激勵與合伙人制的區別——
有甲和乙兩位農民打算通過養魚來致富。農民甲認為，只要挖一塊水塘，在水塘里注滿水，再投入一些魚苗，然后每天給水塘里的魚喂餌料，到了年底他就能收獲到大量的魚，就會致富。農民乙認為，養魚致富，除了要有水塘，要有水，要投入魚苗，要每天給魚喂餌料外，還要精心選擇魚的品種，還要控制魚的投入數量，還要經常給魚塘換水，還要在必要的時候向水中充氧，還要給魚防病治病，還要在不同的時段給魚喂不同的餌料，還要給魚聽音樂……只有這樣，到了年底他才能收獲到大量的魚，就會致富。
我想說的是，股權激勵的思想類似于上述舉例中農民甲的思維，合伙人制的思維類似于上述農民乙的思維。在特殊情況下，農民甲也可能獲得豐收，但在一般情況下或者長期來看，農民乙的收益一定會大于農民甲。
換言之：想要單純地通過股權激勵手段來解決關鍵人才的管理問題，必將是一種偷懶的管理行為；真正意義上的合伙人制，應該是一攬子的經過精心策劃、設計并小心翼翼實施的關鍵人才管理方案。
有效的合伙人制需要四套遞進方案
我們公司（奇榕咨詢）是國內最早研究合伙人制度并提供教學和咨詢服務的機構。在過去兩年中，我們在《合伙人136模式》課程中反復強調，企業實行合伙人制一定要建立四套遞進式的方案：1）選拔方案；2）激勵方案；3）管理方案；4）培養方案。
下面逐一簡要說明——
選拔方案
就是計劃把哪些人才納入合伙人序列。這看起來不難做到，因為當企業計劃實行合伙人制時，十有八九心里已經清楚要將哪些人納入合伙人序列。但是，最好還是要有相關標準，因為有了標準，大家按照標準行事，會減少爭議，也會給未來的管理留有空間或余地。
此外，在定義合伙對象時，最好將合伙人分為不同的層級。我們一直在《合伙人136模式》課程中建議企業，可將合伙人分為由低到高的四個層級：預備合伙人→正式合伙人→核心合伙人→終身合伙人。這樣劃分至少有兩個好處：一是，有利于對合伙人進行持續的激勵與管理；二是，使暫時沒有被吸納為合伙人的員工們有盼頭，即：只要他們努力奮斗，逐一“爬樓梯”，就能成為公司的合伙人，從而享有相應的待遇。
激勵方案
就是要清楚地說明：針對不同層級的合伙人，企業應該分別采取怎樣的股權激勵模式。
這將涉及很復雜的內容。主要包括：1）采取實股制還是虛股制，抑或是虛實相結合的模式；2）持有不同股份的合伙人，將分別享有怎樣的權益，如何兌現；3）不同層級的合伙人怎樣獲取股份；4）不同層級的合伙人滿足哪些條件，才能享有相應的權益；5）合伙人的升降進退規則是什么；等等。
回答以上問題，是合伙人制度設計中的核心內容，在實際操作過程中將十分“燒腦”。因為，它涉及十分復雜的利益關系和利益心理，并且必須把個人和團隊、部門和企業、現實和未來的利益統一起來進行考慮與籌劃。
管理方案
就是設計考核合伙人的辦法。上述“激勵方案”要解決的是如何“分利”的問題，現在的“管理方案”要解決的是“如何保證合伙人為企業做出貢獻”的問題。
僅僅有激勵方案，可能還存在這樣一些問題：1）配股以后，在后續的工作中，持股多的貢獻反而小，持股少的貢獻反而大，按照股份分紅顯然不公平；2）在股份分紅收入足夠多以后，一部分合伙人失去奮斗精神和工作斗志怎么辦？3）企業發展以后，合伙人的能力不能滿足新要求，怎么辦？等等。所謂“管理方案”，就是要有一攬子的辦法，來解決這些可能或必然要出現的問題。
我們在《合伙人136模式》課程中建議企業，通常應從三個方向來定期考核所有的合伙人：一是考核合伙人的文化貢獻；二是考核合伙人的結果貢獻；三是考核合伙人的過程貢獻。只要企業愿意按照我們的課程提供的方法，即能夠很快制定出有效的合伙人貢獻考核標準。
有了合伙人貢獻考核標準，就可以輕松定義合伙人的升、降、進、退規則了。不用多說，實行合伙人制以后，要想持續保持組織的活力，必須制定合伙人的升、降、進、退規則；而決定合伙人升、降、進、退的依據不能是別的什么內容，而只能是貢獻考核標準與結果。
上述兩點的加總，即貢獻考核辦法和升、降、進、退機制，就是所謂的“管理方案”。
培養方案
合伙人制中的“培養方案”，涉及兩個部分的內容：一是合伙人文化準則，二是合伙人培養制度。
合伙人文化準則的核心內容是，要真正建立起“共識、共創、共擔、共享”的合伙人文化，必須要有一系列確保合伙人踐行合伙人文化的制度性安排。實行合伙人制的初衷，應該是倡導/鼓勵/要求關鍵人才具備“共識、共創、共擔、共享”的意識和行為；如果沒有一套制度來保證“四共”文化的落地，那么一定不會實現這一制度設計的初衷。《合伙人136模式》課程會明確地建議企業采取“紅黃綠燈法則”來設計合伙人文化：“紅燈”是合伙人絕對不可觸碰的管理底線；“黃燈”是企業可以有限度容忍的行為；“綠燈”是企業極力倡導的合伙人思維和行為方式。
合伙人培養制度的核心內容，包括一套在不同的階段對不同的合伙人進行培養的策略、方法和計劃。道理很簡單：合伙人的激勵方案，強調的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，強調的是合伙人怎樣做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培養方案，是要確保合伙人有足夠的意愿和能力來得到自己想要的利益。
《合伙人136模式》建議：在實行合伙人制的前三個月，應該強化對合伙人的職業價值觀訓練；在實行合伙人制的第一年，應該圍繞合伙人如何創造最佳業績來培養合伙人；在合伙人制實行一年以后，培養合伙人的重點將是，如何讓他們持續建立適應企業不斷變化所要求的能力。
來源：張詩信
