劉佳，1992年本科畢業于吉林大學口腔醫學院，在本校公立口腔醫院工作5年，1997年在同校研究生院畢業獲口腔碩士學位，2003年在日本東京齒科大學獲得齒學博士學位。

自1999年起先后加入國際齒科研究協會日本及中國分會的口腔修復學組與口腔種植學組，2001年獲得日本齒科理工學會全國年會年度青年研究獎；中華口腔醫學會會員、日本口腔粘接學會會員、美國牙醫學會會員。

2003年開始在上海作為私人執業醫師開業至今11年，擔任上海口腔醫學會民營醫療機構專委會副主任委員及基礎醫學專委會常委。

診所薪酬管理的意義

醫療機構的薪酬管理是一個完整的系統，在該系統中，機構與員工全部參與，各個部門和員工通過溝通，將機構的戰略、職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來；同時通過持續溝通，機構幫助員工消除工作過程中的障礙，提供必要支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標，從而實現機構的戰略目標和遠景規劃。

對口腔診所而言，由于很多診所管理者身兼醫師、員工及管理者數職，且其中不少管理者對管理、尤其是資本管理方面經驗較為欠缺，因此應特別注意在診所運營資本方面進行有效管理及即時調整。

診所的薪資控制

對診所而言，在資本利潤方面，應達到15％——20％，低于15％屬于運營失敗，低于20％說明診所運營管理不力，需要進行調整；雇員薪資方面，應占17％——22％，高于20％需要進行調整，高于22％需要減員增效；材料成本應占全部的20％——25％，高于25％會虧損；年業績必須高于投資額的250％，即如投資100萬的診所，年業績最少應達到250萬，否則屬于投資失敗；此外，診所的回報年限應在2——4年間，2年內收回投資成本屬于運營成功，2——4年內收回成本屬于運營一般，4年以上收回投資則屬于運營失敗。

診所的薪資結構

口腔診所的薪資結構組成類型可包括技術勞動密集型、綜合項目型、志同道合型3大類（表），管理者應根據員工的個體能力及特點，以及機構的戰略目標和遠景規劃進行合理選擇。

對于口腔診所管理者而言，其對員工的薪資的結構設置是診所價值觀的風向標。在實際薪酬設計過程中，是突出團隊合作還是標榜個人英雄主義；是“厚待元老”還是“重聘才子”;是以患者為中心，還是以醫療技術流為導向；是求短線利益還是求長線發展，對于以上問題，診所管理者均應根據診所經營實情，具體問題具體分析。

應特別注意的是，管理者應在診所發展的不同階段，綜合分析自己在該階段對診所最為看重的方面，繼而通過個性化、有針對性薪酬結構設計，將薪資管理作為診所發展方向的“指揮棒”，發揮診所全部工作人員的主觀能動性，使診所能夠在激烈競爭中更好地發展。

來源： 科依美口腔醫學