為穩(wěn)定員工，某店老板近期實施了股權(quán)激勵，但萬萬沒想到，想留的人反而走了。

店長小A，以家中有事急需用錢為由，要求出讓自己的股份并離職。而此前，為留住小A，該店是以干股的形式贈與小A的。

此后，得知了消息卻沒能被吸收入股的部分員工，則因“待遇不公”而離職。沒有離職的員工也通過消極怠工的方式，表達內(nèi)心的不滿。

因為股權(quán)激勵，門店變得雞犬不寧。

這個案例說明，不當?shù)墓蓹?quán)激勵，反而會起反作用。那么，在實施股權(quán)激勵的過程中，有哪些誤區(qū)需要避開？

一、占股過高，管理層直接辭職套現(xiàn)

有研究發(fā)現(xiàn)，當管理人員持股量較低時，股權(quán)激勵機制提高了公司價值；但當管理人員持股水平較高時，“壕溝效應(yīng)”發(fā)生作用，管理人員可以更為隨意地謀取私利而損害公司價值。

大家通常認為，高管層獲取的股份占比越高，對公司經(jīng)營就會越用心。可現(xiàn)實情況是，有些高管層拿到的股份過高時，第一時間想到并不是如何改善公司經(jīng)營，而是如何保證自己的股權(quán)收益盡快兌現(xiàn)。因此，出售股權(quán)、辭職套現(xiàn)成了許多高管的慣用伎倆。

據(jù)媒體報道，2006年~2008年，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權(quán)激勵方案。結(jié)果，大部分企業(yè)高管層一夜暴富，企業(yè)效益卻大幅下降，多家企業(yè)不同程度的存在著高管辭職套現(xiàn)現(xiàn)象。

二、選錯股權(quán)激勵的手段

越容易得到的東西，人們越不懂得珍惜。股權(quán)激勵的初衷是為了提高公司員工的工作積極性，但不能給員工一種“股權(quán)激勵就是免費的午餐”的感受。

在非上市企業(yè)進行股權(quán)激勵的幾種手段，如期權(quán)、期股、業(yè)績股票、限制性股票、虛擬股、干股等中，員工需要出資的手段往往效果更好。

三、財務(wù)信息不及時披露

這就造成兩種后果：實施股權(quán)激勵后，員工對公司估值多少沒有概念，不敢貿(mào)貿(mào)然出資認購股份；股權(quán)激勵實施后，員工對公司銷售額、利潤等數(shù)據(jù)兩眼一抹黑，導(dǎo)致員工對分紅、股份計算的真實性產(chǎn)生疑問，長此以往，股權(quán)激勵的效果將會大打折扣。

因此，在進行股權(quán)激勵前，最好的做法是，對外找權(quán)威機構(gòu)對公司資產(chǎn)進行評估，對內(nèi)需要定時披露公司財務(wù)信息。只有這樣，才能夠最大限度打消員工的疑慮。

四、只激勵高管層，挫傷基層員工積極性

誰創(chuàng)造價值，誰分配利益。

在進行股權(quán)激勵制度設(shè)計時，要讓每一個員工都能看到成為股東的希望。基層員工如果貢獻突出、表現(xiàn)優(yōu)異，成為股東自然是理所應(yīng)當；高管如果尸位素餐、得過且過，股權(quán)激勵照樣沒有你的份。

五、缺乏配套的績效考核體系

進行股權(quán)激勵時，一定要以科學(xué)的績效考核體系為基礎(chǔ)，不是只要愿意出錢就行的。

如對高管來說，員工滿意率、顧客滿意率、營業(yè)額增長率、凈利潤增長率需要納入考核指標。不同的崗位有不同的考核標準，只有滿足了相應(yīng)的標準才能將其納入股權(quán)激勵的范疇。

劃重點：

實施前，需要對公司資產(chǎn)進行科學(xué)評估，還要建立不同崗位的績效考核制度，對公司員工進行篩選；

實施中，在多種激勵手段中，要選擇讓員工出錢認購的方式。在保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的前提下，讓所有人都能夠看到希望；

實施后，需要建立獎懲機制、退出機制，清除不合格的股東。

來源：白劉陽