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索取《2015中國在線醫療行業研究報告》，請在對話框內回復“2015報告”

一年內成立20多家 “醫生集團”引起風投關注

一個知名醫生與助手醫生、護士、麻醉師等組成醫療團隊，多個醫療團隊合伙就是一個“醫生集團”。自從上海去年出現國內首個“醫生集團”后，這一新鮮名詞迅速在醫療界普及開來，并引起“連鎖反應”。一年來，北上廣深等地陸續成立多個“醫生集團”，并受到風投關注。

就此說明“醫生集團”和“自由執業”的“風口”來了？別高興太早

“醫生集團”雨后春筍般成立，資本介入推波助瀾——醫生群體被壓抑已久的沖出體制干事業的激情有被激發之勢，“醫生集團”已站上“風口”即將起飛了嗎？我們是否處在醫生執業格局大變革的前夜？

最早成立醫生集團的張強態度顯得很冷靜。

“輿論上的風口已經形成，但在現實中，走出體制的醫生依然很弱勢。”他說，國家雖多次發文降低多點執業門檻，但從未對自由執業松口。而在他看來，多點執業只能是自由執業一個過渡形式。“醫院院長給你發全額工資，怎么樂意你跑去替別人干活？別的同事又怎么看？把醫院的病人帶走了怎么辦？”

阻礙醫生跳出體制的幾大關鍵障礙，依然沒有太大的松動。一位旁聽的南醫大二附院年輕醫生就疑惑，張強這樣功成名就的醫生走出體制，能有許多病人慕名而來，但年輕的醫生怎么辦？

過去，南京也有名醫跳出體制內大醫院，去民營醫院從醫。但不久后又不得不回到體制內。“在現有的醫療格局下，公立醫院掌握大筆經費，有優秀團隊協作科研，拿到大部分的項目、課題……能夠帶給醫生更多醫術成長的，依然是公立醫院，這種優勢短時間內難以撼動。而不能拉近這些差距，讓醫生走出體制成立更多‘醫生集團’，醫生們依然顧慮重重。”我市一家醫療機構管理者如是說。

醫生集團的真正發展，還面臨從多點執業到自由執業突破等諸多不可回避的問題。

生病去醫院，這對老百姓來說是再平常不過的事，醫院品牌在某種程度上已經成為醫療質量的保障。但隨著近期醫生集團的集中涌現，醫生開始抱團，打造個人或團隊的品牌，或許在未來，老百姓看病去哪家醫院已經不重要，開始由認“廟”變為認“和尚”。

另外醫生集團的數量驟增、不斷吸引資本的同時，恐怕還面臨諸多開放的執業平臺、如何盈利等壓力，醫生集團能走多久，恐怕還是未知。

醫生集團要運行，關鍵是尋找合適的執業平臺

由美國哥倫比亞大學基金會投資興辦的上海德濟醫院近日宣布，開放醫療平臺和重癥監護平臺，歡迎任何形式的醫生組織和醫生個人“多點執業”。這也是國內首家公開宣布為“醫生集團”提供開放式執業平臺和手術保障的醫院。

在中國醫生多點執業、自由執業的大趨勢下，今年以來，各地“醫生集團”在公立醫院的體制內外如雨后春筍般破土而生。然而，醫生自立門戶組建的“醫生集團”，也面臨公司注冊、體制排異、患者吸引、營利模式、利潤分配等多重困境。

上海德濟醫院創始人、執行院長郭輝表示，在國內大熱的“醫生集團”，在美國被稱為“醫生GROUP(組織或團隊)”，類似于律師事務所的合伙人組織。組織要運行，關鍵是尋找合適的執業平臺。

“我們是神經醫學?？漆t院，以手術為主，結合我們醫院的特點和平臺優勢，醫生可來這里開展手術。我們制定完善的風險控制和合理的利潤分配機制，為團隊培養、患者術后重癥監護提供保險。”郭輝介紹。

向醫生開放多點執業平臺，尤其是向醫生集團開放，這也為當下勢頭正猛的醫生集團的發展提供了更多的空間。

數量+資本，醫生集團需要的不止這些

近一段時間以來，醫生集團成為醫療圈的最新熱點，僅2015年以來，新成立的醫生集團就超過20家，資本方也向醫生集團拋來了橄欖枝。不斷增加的數量和資本方的青睞，讓醫生集團在醫療領域風光無限。冷靜下來，醫生集團的真正落地似乎并沒有那么簡單，醫生集團是伴隨醫生多點執業政策的逐步放開而出現的，真正擁有開放的執業平臺、實現盈利，甚至解構現有模式，讓醫院僅成為執業場所，似乎還為時尚早。尤其是現有醫生集團中，相當一部分是由來自體制內的醫生創建的，體制內的身份也讓醫生集團這一營利性組織身份頗為尷尬……醫生集團的真正發展，恐怕還面臨從多點執業到自由執業突破等諸多不可回避的問題。在現有模式下，醫生集團究竟還能走多遠，尚不可知。

熱議焦點：

開放的執業平臺？現實少而又少

如前文提及，郭輝決定開放德濟醫院，使之成為醫師多點執業的一個平臺，借此吸納更多的優秀人才。就合作對象而言，記者獲悉，德濟醫院更傾向于與體制內或體制外的醫生集團合作，該院與醫生集團合作的初期，擬采取“組建獨立考核科室或中心”的形式，科室獨立核算，核算方式由雙方討論共同確定。德濟醫院會向后者提供人事、后勤、市場、宣傳等管理成本的培育和支持，幫助合作方壯大，使其最終發展成為獨立運行的?？浦行幕驅２≈行?。隨后，德濟醫院再進一步幫他們發展成為?？漆t院。

至于醫師多點執業的合法手續及風險控制方面，德濟醫院將從購買醫療事故險、專門的處理團隊、政府的醫調委、上海市非公立醫療機構協會四個方面聯動，解除其后顧之憂。

另一方面，目前與醫生集團有合作的執業平臺多為民營醫院，要讓更多的醫療機構作為執業平臺，尤其是吸引公立醫院的加入，這在目前大部分醫生集團創始人仍與醫院存在隸屬關系的前提下似乎并不現實。

執業平臺的開放對百姓來說，無非是多了一個就醫地點，在就醫認醫院品牌的固定思維依然存在的情況下，開放的執業平臺之外，如何吸引患者亦是擺在醫生集團面前的問題。

尷尬的身份？

醫療機構還是營利性企業

醫生集團自身的性質，似乎也頗為尷尬。

同仁醫院院長伍冀湘在接受記者采訪時就曾表示，對于醫生集團的態度，首先要明確，它究竟是醫療機構，還是公司。“如果是醫療機構，就應該有衛生行政部門的許可。如果未來醫生集團發展也像國外一樣，作為醫院，只能應戰，這也是醫改進入深水區的一部分。”

另一種可能的身份便是營利性機構，尷尬的大概不僅有醫療集團這種形式，公立醫院的非營利性和事業單位屬性的前提已經決定，體制內醫生創建醫生集團的處境也頗為尷尬。在今年6月份舉行的“當醫生集團成為現實，醫院如何構建新型人才管理模式？”的內部研討會上，就有專家提出，醫生作為事業單位從業人員，在不脫離體制的前提下組建醫生集團，從事營利性活動，是否有違相關規定的問題。

我國《事業單位工作人員處分暫行規定》第十八條明確規定，事業單位工作人員不得“違反國家規定，從事、參與營利性活動或者兼任職務領取報酬”。

中央紀委法規室在今年2月份對于人民團體、事業單位科級及以下人員可否兼職的回復中提及，需要區分不同情況。“事業單位中的科級及以下人員，應當遵守《事業單位工作人員處分暫行規定》中關于兼職問題的規定。”

超越“走穴”外的真正營利？

恐怕很難

探索自由職業之路或真正實現醫生價值，醫生集團的目的可以有很多，但言歸正傳，醫生集團終究是要實現營利的。超越“走穴”的實現路徑似乎并不清晰，專家勞務費、掛靠醫院的商業模式未必能夠長久，而自建醫院的模式也并不十分現實，其中的成本投入、風險都是需要考慮的因素。

目前國內部分醫生集團的收入也多來自技術輸出和培訓，以廣州私人醫生工作室為例，私人醫生工作室是建立在愛康國賓這個完善的醫療機構的基礎上，表面上來看，專家參與醫療活動有了一個合法的醫療機構，而且這個機構有完善的場地、設備等。記者從愛康國賓方面了解到，運營、營銷及硬件軟件的配置均由愛康完成；而醫生，只需要做專業之內的事情，為患者看好病，至于雙方運營營收分配，目前沒有確定，如果私人醫生工作室公司化，會有決策。

另一個例子便是哈特瑞姆醫生集團，集團依托北京哈特瑞姆醫療技術服務有限公司；醫生控股；創始專家現階段暫時兼職，集團運營人員和派駐的主治醫生全職。合作模式則依靠單純技術輸出和培訓(限于和外地醫療機構合作，不直接負責病源)；全程管理(限于和北京地區民營醫療機構合作，負責病源及整個疾病的管理)，致力于打造和落地醫療機構合作(現階段)＋哈特瑞姆心律?？圃\所(工作室)＋哈特瑞姆心律?？凭炫灥辏厝鹉沸穆蓪？迫珖用耍B鎖店的模式。

在醫生集團平臺，超越集體“走穴”的盈利模式，目前似乎并不清晰，郭輝表示，獨立的企業運行需要市場、行政、后勤等多配套部門，初創期的“醫生集團”很難支撐這一龐大的成本。“醫生集團相當于初創的民營航空公司。航空公司的運行、發展，需要適配的機場。”上海市社會醫療機構協會會長閆東方比喻。

同仁醫院院長伍冀湘也曾表示，醫生集團在一些歐美發達國家是主流，但目前在國內，這種形式依然是少數，是多點執業政策逐步松綁后出現的現象，大多仍是雛形。

讓醫院淪為設備場地提供方？

為時尚早

也有報道稱醫生集團的發展將讓醫院逐漸淪為設備和場所提供方，目前下這一結論恐怕為時尚早。

香港艾力彼醫院管理研究中心主任莊一強認為，與體制外醫生集團不同，體制內醫生集團目前還具有濃重的兼職色彩，大部分時間還在公立醫院工作，“我個人認為這種做法未必是長久之計。”

中山大學附屬第六醫院副教授、愛康君安“私人醫生工作室”創始人之一謝汝石則認為，現在的醫生工作室也好，醫生集團也好，都是一個新生的醫療服務業態，未來醫療業態發展成熟的時候，醫療隊伍應該出現三種狀態：第一，被醫院雇傭的醫生，在醫院全職工作；第二，醫生集團或者醫生工作室的醫生，自由或者多點執業。第三，自己開診所的醫生。

何時真正落地？

還待從多點執業到自由執業

莊一強表示，醫生集團也是伴隨多點執業的政策的逐步放開出現的，體制外醫生集團基本等同于自由執業醫生集團，醫生出走公立醫院，在體制外抱團，相比之下，體制內醫生集團則頗有“腳踩兩只船”的意思，醫生仍在公立醫院體制內，通過閑暇空余時間，在體制外多點執業，只不過這種多點執業是抱團形式的，“我覺得體制內醫生集團有些過渡執業的意味，本質上來說并不十分合適，最終的目的是實現自由執業。”

而自由執業下，每個醫生是自由人，對于執業地點，醫生個人擁有絕對的主動權，自由選擇執業醫院的數量及形式，即單點或多點，全職或兼職，“但這種單點與多點與現在體制內醫生享受公立醫院福利，同時在外多點執業有本質區別。醫生兼職的醫院同樣支付兼職工資。”我個人認為多點執業是過渡性質的，等條件成熟時會實行自由執業。

在莊一強看來，要實現自由執業，起碼要具備以下幾個條件：1、醫生應該去編制化。2、醫院應取消級別，院長不再與行政級別掛鉤。3、業內學會、協會等組織也不應繼續由公立醫院醫生把持。4、醫生在晉升等方面，不因來自公立醫院或私立醫院受到區別待遇。

但前提是提高好醫生、優質醫療資源的供應量。供需不對稱，公立醫院的優勢就非常明顯。“說白了，優質醫療資源供應不足，僧多粥少，從公立到私立，無論形式是移動醫療還是醫生集團，始終是同樣資源的移動，不能解決根本問題。”莊一強表示。（新京報）

延生閱讀——

火爆的醫生集團會過眼煙云？

未來醫生集團如何完善自己的商業模式，持續吸引和壯大隊伍與各種所有制的醫療體系良性互動，都是醫生集團發展不可回避的問題。

今年以來，醫生集團在短期內迅速引爆國內醫療界，在已有的三十余家稱得上醫生集團的組織和機構中，絕大部分都是2015年成立的，這也成為新一輪醫師多點執業進一步推動和落實的標志性進展，先后有北京和浙江的衛計委表態支持。但是由于醫生資源在醫療界舉足輕重的角色，這一輪熱潮實際上也對包括公立醫院改革、支付制度改革、社會資本辦醫都提出各種挑戰。未來醫生集團如何完善自己的商業模式，持續吸引和壯大隊伍與各種所有制的醫療體系良性互動，都是醫生集團發展不可回避的問題，而要尋求相關的答案，就有必要解析一下醫生集團的前世今生。

醫生集團的成因譜

從醫師醫療服務市場的結構演進來看，在發展初期，醫療供給方都是以醫師個人執業為主要形態存在，無論是走方郎中、坐堂郎中、獨立診所等。經過一段時間的發展，伴隨著醫療技術的成長，特別是社會經濟的發展等，獨立執業的醫師都會出現向著團體執業，也就是醫生集團方向發展的趨勢，開始出現聯合診所、小型醫院、?？漆t院以及中大型醫院等多種形式，這里面醫生和醫院的關系也出現了各種組合。這種醫生集團模式的出現，既有技術發展和經濟規模等外在的需要，但是也和醫師執業的內在需要分不開。開始的時候醫師基本也都是以個人執業為出發點思考業務問題的，但經過一段時間開業運行后，他就會發現以個人執業的形式，如果完全基于服務病患的需要，自身的醫療專業由于沒有時間進修，就會失去持續進步的可能，而且長時間的個人執業，在病患需求的持續成長下，對個人生活的擠壓會愈演愈烈，也嚴重影響個人生活品質，這兩種情況都會直接影響醫師從個體執業轉向醫生集團的方式執業。

可以明確的是，醫師參與醫生集團或是從事個人執業的原因無非是兩個：第一就是?？萍毣歪t療技術的專業化帶來的互補性需要，個體執業無法滿足患者的需要，也無法滿足一生的職業發展，因此必須透過群體發揮整合力量以產生專業互補外。第二就是面對激烈競爭環境，醫生集團的運作模式可以有效利用經濟規模效益，直接通過降低固定成本以增強競爭力。

有了專業互補和規模經濟這兩個必要條件，還并不足以導致醫生集團方式的興起，其實還有至少三個方面的核心因素推動醫生集團的發展：

首先是醫療信息不對稱帶來的信息揭示需求推動醫生集團發展。醫療市場最重要的特點是缺乏有關醫師水平、可近性、醫療品質、床邊態度與價格等有效信息的揭示機制。而要有效評估醫師的表現，最好的辦法就是由醫師本身評估其他醫師的表現，這要比病患來評估醫師的方式，操作上也容易得多，花費的成本也低得多，這是醫生集團與獨立執業最顯著的區別。而且醫生集團存在有信息經濟規模的收益時，也事實上提供了醫療品質的一種重要保障。

其次，醫療的聲譽品牌特性是推動醫生集團隊伍成長的重要原因。醫師成為醫生集團團體的一員，所傳遞給病患的信息，就是有關于其所隸屬團體所提供的醫療品質聲譽一般，就如同“品牌”品質保證的意思一樣。與已建立聲譽的醫師比較起來，新進入市場的醫師顯然處于較為不利的位置，需要時間以期能在病患之間建立聲譽與執業信譽。藉由加入醫生集團，此團體的聲譽立即轉移到新的醫師身上，因此新醫師能夠從群體其他比較忙的醫師中吸收病患，成為資深醫師較好的替代人選，但是并不與資深醫師競爭病患。

第三，降低醫療的不確定性與分擔醫療風險是醫生集團成長的重要原因。由于醫學進步神速，醫療專業越來越求專精，而個別醫師的能力要全面性，各專業均有特長，事實上是不太可能，而醫療又有高度的不確定性，若因為未受過完整訓練而直接執行醫療行為，對醫師和病患都需要承擔極大的風險。想要降低醫療專業的不確定性與分擔風險，也是醫師加入醫生集團的一項重要原因，通常個人執業的醫師其工作量與收入的變動性很大，而群體職業的醫師，則較為穩定。醫師在某種程度上也是風險厭惡的類型，因此會單獨執業所能享受工作成果全部收益的誘因互相妥協，而成為團體的一分子。

大醫生集團真的很美好？

隨著執業群體規模的增加，在分享獲得專業互補和規模經濟的收獲的同時，也同時有其他問題出現。

第一是責任的問題：在獨立執業的情況下，醫生進行診療處置的責任是清晰明確的，無論成敗，都是由其全部承擔，這無論是對患者還是對社會，都是一個明白無誤的宣示，可以確保醫生和患者之間醫療關系的單一性。但是隨著醫療知識的發展，多專科的成長，在醫生集團的運作中，如果不能提供一個良好的責任對應機制，在團隊醫療，團體醫療的形式下，就會出現責任再分配的情形，出現接診、住診、手術、回訪等環節多頭操作的極端情況，當然這也會伴隨著醫生團隊診療模式的濫用和責任體系的扭曲等等情況，這對于本來就存在嚴重信息不對稱的醫療行業而言，是有著巨大的信任沖擊的。

第二是積極性問題：主要體現在隨著醫生集團規模擴大，醫師工作又相對獨立和分散，則很容易降低醫師高積極性工作的動機，可以說個體執業的情況下，無論是醫療品質，運營都嚴重依賴醫師個人，因此在市場的壓力和監督下，醫師必須有較強的工作積極性動機，而在醫生集團規模較小的情況下，這種監督壓力還會存在于于執業醫師相互之間，而且由于人數有限，效果也是可信有效的，醫師的工作積極性仍可保持在較高水平。但是，當醫生集團變得越來越大的時候，每位醫師制約團體中其他醫師行為的誘因將會變得薄弱而再分化，因為同儕制約帶來的好處，為較多的醫師所共同分享，但是所付出的同儕制約成本，卻是醫師個人所承擔而且不會同比例減少，這種投入和回報的不平衡，會導致這種制約和監督的動力大幅度下降。

第三是利益問題。這包括新進醫師和已有團隊之間的利益分配，也包括醫生集團和其他機構之間的利益分配問題。為了合理回報團體的聲譽轉移到以為新進醫師的身上的利益，團體必須設計合理的制度，否則現有醫師將會持續拒絕新醫師的加入，導致醫生集團不可持續。而醫生集團通常需要和醫療機構形成良好的合作關系，才能持續推動業務的發展，這就必須要處理好醫療收入的利益在醫生、醫生集團和醫療機構之間的分配關系，否則，合作關系也難以持續發展下去。

利益平衡機制事關成敗

為了有效克服上述問題，保證醫生集團的品質，落實責任歸屬、工作積極性和利益平衡，有必要從以下幾個方面來推動：

首先是建立醫師執業責任機制-Attending醫師負責制，提升醫生集團內醫師的責任感。醫生集團的執業醫師必須是符合一定資質的，能夠獨立執行醫療業務，承擔醫療責任的“合伙人”。這樣通過醫療過程的一對一的過程安排，可以高效、清晰的界定清楚醫療責任的歸屬。同時對醫生集團內部醫生的職務行使范圍進行審核認定機制，保障那些通過認定的醫師的職務行使權不受到不恰當的干預，從而保障醫療服務效率的達成。當然對于超出醫療職務形式授予范圍的醫療職務行為將可以清晰的界定為同?？妻D診、跨?？妻D會診、集團內轉會診以及跨集團的會轉診的標準。這樣將可以非常好的落實醫生集團內部醫生醫療責任歸屬和責任追蹤問題。

其次是落實醫師專業化自我治理機制，通過醫師委員會的機制來落實醫生集團的決策，而不是由個別醫師來決定，從而實現專業化的同儕治理機制，保證運轉的積極性。這樣避免掉專業差異造成的醫師間專業不對稱出現的各種風險，而且“醫師治醫”這種模式，對于提升醫師的身份認同，強化醫師的自我群體品牌是有著良好的促進作用，也制約醫師的不當行為出現，特別是醫師間意見分歧造成的問題。委員會制度是對于醫生集團管理非常重要的基本機制，即使同專科的醫生集團也非常必要，這是解決專業積極性問題的基本模式。

第三是醫師的薪酬激勵機制的設立，要通過基于醫師生產服務能力的績效來設定才能有效避免工作積極性降低的困境。有研究指出，如果群體中醫師報酬是基于生產力的績效，則其產出將會增加，因此可以降低或者抵消反方向誘因激勵帶來的產出下降的效應。這就要求醫師的薪酬回報機制不能完全脫離醫師的服務的量來設計，一定要緊密結合醫師工作的量和質來設計。而PF醫師費制度由于充分考慮了醫師工作的特性、醫師工作的角色、醫師工作的風險、醫療過程中全要素投入的貢獻等情況下，基于醫師服務量貢獻的一種薪酬分配機制，既不和藥品掛鉤，也與檢查無關，更是一種和醫療收入沒有直接關系的收入分配機制，是一個適合醫生集團對外拓展的薪酬激勵機制。

只要是醫生集團，不管你是體制內的還是體制外的，是全科的還是?？频?，是醫生發起的還是非醫生發起的，甚至于是否有足夠的場地，但是你必須有一套診療的責任體系以及對應的激勵機制，有一套利益整合平衡機制、有一套能夠支撐這一切的管理體系和團隊，這樣的醫生集團想不成功都很難，但是如果沒有這些，只怕想不成為過眼煙云也難。（作者為北京清華長庚醫院CEO助理、博士）

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