阻礙問責的5大并發癥，讓公司問題越來越嚴重

并發癥1　我在等：這個、那個，那個、這個

有時，當你讓某個員工對她的行為負責時，她就開始責怪他人。在有些情況下，員工一點兒都沒錯。現如今，員工必須和其他員工或部門緊密配合才能完成工作。甚至有時還需要顧客、供應商等外部人士的配合。例如，某個員工要完成分內任務，卻需要等待另外一個員工先完成某個步驟，結果就可能沒有實現事前確定的目標——沒能按時完成工作。管理者們總問我，“如果我的員工能否完成工作取決于其他部門，那么我怎么可能讓我的員工負責呢？”

首先，關注員工自己能掌控的工作。你必須精準定義她能夠掌控并且應該采取的每一步行動，這些任務不需要依賴他人就能完成。然后，重點評估這些工作任務。

其次，看一下你的員工是如何處理與工作伙伴（她要完成工作所必須依賴的那個人）的關系。你可以教他如何與工作伙伴更有效的互動，以便更快、更多、更高效地得到這些人的幫助。

最后，如果你的員工的工作受制于內外部工作伙伴，明確提出在等待期間對員工的要求。明確告訴她這期間要做什么。幫她做好計劃，減少垃圾時間，提高生產率，推動項目進展。

你當然不能讓員工為別人的行為負責。但你可以幫助員工更好地應對復雜環境，讓員工做自己能夠控制的工作，進而使員工擔責。

并發癥2　誰知半路殺出個其他工作任務

在許多組織里，員工有多個上級。多個上級必須爭奪這個員工的時間和精力。當你給這類員工布置工作時，你也不知道其他員工到底做多少項工作。你也不知道會不會半路殺出一項其他上級布置的緊急任務。結果導致你的任務不能按時完成。這種情況下，如何讓員工擔責？

某家大型傳媒公司的資深管理者給出了終極答案。我們就叫他菲爾吧。他是如何處理這種情況的呢？他說，“要堅決做到讓員工不想讓我失望。要成為這樣的管理者。每個人都了解我，除非絕對能完成，否則就不要在我這兒領任務。我是一個跟進、跟進、再跟進的人。你無處可逃。除非你躺進太平間，要不我一定要找到你，跟進。你一定要給我個交代。”聽了他的講話，屋子里的人都在點頭，發出會心的微笑。確實，這個人在這方面的確很出名。

總結菲爾和其他管理者的同類經驗，主要有以下幾點：

要做參與式的領導。員工會因此給你最積極的響應。如果他們知道你會跟進、監控、評估和記錄他們的工作，知道你會讓他們擔責，員工就會把你給的任務放在首位。

要能夠幫助員工成功，要論功行賞。如果你是這樣的領導，優秀的員工就想為你工作。

要知道員工正在為其他上級做哪些項目。問問這些工作任務的情況和截至期限。談一談你的工作對這些工作的影響。也討論一下這些工作對你布置給她的工作的影響。一起研究一下，她能不能滿足你的要求。做個應急計劃，明確一下，如果有其他工作影響到你布置的工作，員工該怎么辦。

要做一名高標準、嚴要求的領導。如果別的管理者風格完全不同，對員工有其他完全不同的期望、標準和要求，你要滿懷激情地定期提醒員工，你和其他管理者不一樣。你要為此而驕傲。讓你的手下感謝你的高標準、嚴要求，要讓這一點成為你們團隊共享的團隊精神。

并發癥3  我是名新任管理者……或者，我是這個團隊的新人

你終于得到了盼望已久的提拔。雖然還在同一個團隊，但現在你負責這里的一切。你忽然發現昨天還同事相稱的員工，今天都叫你領導。管理者經常問我，“我怎么讓大家尊重我的權威？”

我總是告誡這些新的管理者，“記住，是你得到了提升。不要辜負這一點。”盡管你還是團隊的一員，但是，你的角色變了。當然，這并不意味著你從此可以稱王稱霸。但這絕對意味著你必須要負起管理責任。不要再為提拔自己而非別人找理由，不要再講提拔自己是多么英明、正確。不要再論證這些，不要犯類似這樣的錯誤。你只需要講自己以后的施政理念，講自己打算以后如何做領導。講你對大家的期望并統領大家實現這些目標，要讓員工為此擔責。

我是從一名年輕木匠那兒學到這些的。他做工頭已經有幾年時間了。他告訴我，“不要讓這幫伙計因為你不懂技術而迫使你采取守勢。他們會對你說，‘快，杰米，你看咋回事。’我一般都會順利解決問題，并驕傲地說‘Yeah！我知道咋回事。我以前就干你這活。我知道我讓你那么做肯定行得通。’”杰米接著說道，“你做過你現在管理的工作，要利用這一點做一個更好的領導。我會盡力記住我做工頭前的工作經驗……‘在這種情況下，什么東西能幫到我？’你一定要利用你的經驗，幫助團隊員工做得更好。”

你獲得提拔，轉瞬間成為領導，你有兩個選擇：一個是讓同事們想，為什么是你而不是李四被提拔呢？另一種是上述問題的答案很清楚，根本不需要回答。讓他們知道你是什么樣的領導。讓他們知道你是如何經營管理的？要讓大家明白：“跟著我做要想成功就得這么做。只有這樣才能得到你所需要的東西。”要讓他們對自己的行為負責——在整個工作過程中，都要把他們的績效和獎懲捆在一起。

并發癥4  我要管的某些員工是我朋友

幾乎每天都有管理者告訴我，當他們問責員工，請其為自己的行為擔責時，員工會抗議說，“我們還是不是朋友？”這時，我會告訴這些管理者，讓他們這么跟員工說：“嘿，如果下周我不給你發工資，我想知道，你還會過來上班并努力工作嗎？就算給我面子……我們是好朋友嘛。”“嘿，兄弟，別見怪，這是工作……”這時你就應該說，“對嘛，別見怪，因為我是領導。”

通常，人們會在工作過程中成為朋友。在有些情況下，朋友關系還要早于工作關系。不管是哪種情況，兩種角色都盤根錯節地糾纏在一起，很難分開，但你必須要把它們分來。

第一，決定兩者哪個對你更重要。如果友誼更重要，也許你就不應該做領導。要接受現實，領導這個角色就是可能威脅甚至損害友誼。也許你的決定是：絕不能危及友誼，你根本不能與那個朋友共事，不想做那個朋友的領導。但是，總要有人做領導。如果你拒絕提拔，你的朋友卻可能因此做了你的領導，這豈不令人啼笑皆非？

第二，定些基本原則，把工作和友誼分開，借此呵護友誼。一個餐館的經理告訴我，她有一個經驗非常豐富的朋友想到餐館工作。她雇了這位朋友，但告訴她：“我非常珍視我們的友誼，但是，工作對我也很重要。因此，在餐館，在工作時間，我需要做你的領導。但工作之外，我一定盡力把領導這個角色拋到九霄云外。”

第三，做好領導，借此呵護友誼。確保工作順利，盡量避免問題的發生。這樣就盡可能避免了個人之間的沖突。

第四，你和朋友工作的交集日益成為你們友誼的交集。承認并接受這個事實，這沒什么。如果運氣好的話，你和你朋友會找到雙方都很感興趣的工作。如果你們的友誼來源于工作，那么共同的工作正是你們友誼的第一根紐帶。如果你們的友誼早于工作，那么就在工作中繼續發展你們的友誼。這會讓你們的友誼發生變化，在工作之外，除非你們設有禁區——不許談工作，否則，你們肯定會更多地談論工作。

雖然有難度，但你要盡最大努力把你的工作和友誼分開。最好是你在管理方面的成功讓你們之間的友誼更出彩。同時，也希望你的朋友支持你盡自己最大努力做好領導，并以此為榮。

并發癥5　我管的人所做的工作，我沒有相關知識或經驗

乍一看，這個并發癥應該很少出現。在團隊工作領域，如果你沒有員工所具備的知識或經驗，員工比你知道的還廣、還深。那為什么讓你做他們的領導呢？

但這種情況確實存在。情況一，有些單位把員工職業生涯發展通道區分為管理序列和技術序列。那些在管理序列發展的員工離他們的技術背景越來越遠，對技術問題的反應也越來越遲鈍。情況二，有些員工在團隊中扮演的角色很特殊，與其他團隊成員的工作相差十萬八千里，如，搞計算機的、會計。情況三，管理者負責的是一個跨職能的團隊，團隊成員各有專長：一個搞軟件的，一個搞硬件的，一個搞工程的，一個搞財務的，還有一個搞市場營銷的。你怎么可能讓一個管理人員具有那么多種專業能力呢。情況四，最常見的場景，管理者把某個領域的權責授予某位員工，如某個內部流程的處理或某種內部資源的管控。隨著時間的增長，員工變為某個方面的內部專家。而管理者對這個特定領域卻陌生起來。

面對上述四種情況，你如何讓員工擔責？你當然沒有必要成為員工所做工作的專家。但是要學，要學到足夠管理員工的程度。怎么學？在管中學。要深度介入，參與式管理。隨著時間的積累，你就能學到足夠多。有時，你要像影子一樣緊隨員工，看他工作，觀察他做了什么，怎么做。

有時，可以把自己想象成一個精明的客戶，把員工看作你雇用的一位專家。為了讓醫生能夠更好地為你服務，你沒有必要成為醫生。你無須知道或理解這個人所做的一切。但是，如果你兩眼一抹黑還盲信盲從，那就危險了。要做一個聰明、自信、細心的患者（客戶）。要做好必要的準備，以便能問出深入、尖銳的問題。如果你聽不明白員工的回答。講出來。繼續追問。不要被撂在一邊。聽聽第二、第三種意見。當你闡明期望和要求時，要把重點放在成果上，要提問題：“你具體想做些什么？為什么？你打算怎么做？為什么？你想分幾步做？每一步都涉及哪些方面？每一步要花多長時間？為什么？指導方針和具體要求是什么？”如果你得到的答案很含混，那么一定要求細化。如果答案很復雜，那么就要求員工解釋清楚。

當你在監控、評估績效的時候，也要把重點放在結果上。關注工作產出并持續發問：“你之前說的你要做的工作都做了嗎？為什么沒做？你是怎么做的？每一步花了多少時間？為什么？”同樣要記住，如果你得到的答案很含混，那么一定要求細化。如果答案很復雜，那么就要求員工解釋清楚。要全方位詢問。問顧客、客戶、供應商、員工同事以及其他管理者。詢問做相似工作的員工。如有可能就聽取第二、第三種意見。記錄你和員工談話的基本點。你提了什么期望和要求？當你記錄績效時，問一問專業性強的員工，他認為你應該記些什么，為什么要記。

當然，隨著時間的推移，你對這個員工工作的了解會越來越深。也許你永遠也不能成為專家，但你對這個領域知道的會越來越多。你會了解員工的工作習慣、歷史績效。你能更為準確地判斷員工的誠實可靠程度。你能更加準確地判斷出員工是正在步入正軌還是步入歧途。你更能理解你們一路來的談話，對他說的各種事情的理解也越來越深。當然，你已學得足夠多，可以成為一個好領導。

讓問責落地

在問責方面，你是關鍵，是這一過程的監護人。

• 確保員工經常向你當面解釋自己的行為。

• 將員工的所作所為與獎懲捆綁在一起。

• 事前告知員工，你會讓他們對自己的行為負責，這樣，員工就會事前調整自己的行為。

• 將重點放在員工能控制的方面。

• 要成為盡人皆知的讓員工擔責的領導。

• 高標準，嚴要求。

• 第一天就開始管理……每天都是第一天。

• 把領導和私交兩個角色區分開來。

• 如果沒有授權，運用自己的影響力。

• 如果沒有相關專業背景，就做一個精明的客戶。

有時，你唯一擁有的能力就是讓員工解釋自己的行為或讓他們為自己的行為后果負責的能力。這種人際間問責的威力十分巨大。為什么你和手下要建立互信，要相互信任，互有信心。這其實是原因之一。當他們需要當面向你做出解釋時，你最需要他們對你的信任和信心。你要讓他們在乎你怎么看他們。這時，你需要讓他們覺得時間很難過，很難直視，很難張口說出“我沒有做（你已經和他說過的要做的事）”這句話。

作者：布魯斯·塔爾根 全球商業領袖顧問

來源：企業商道思維（ID：qysdsw88）