——寫在診所管理營銷案例之后

        中國的口腔診所經營從一開始就缺乏系統的理論基礎和廣泛的實踐總結，很多成功的取得一定社會和經濟效益的經營者大多是憑借個人的才智技能與對市場前景靈敏的把握，才獲得今天的成就與社會地位。特別是據筆者長期的觀察發(fā)現，目前國內很多年利潤在百萬以上的開業(yè)口腔診所的經營者大多是非專業(yè)醫(yī)生出身，而以商企經理人或口腔相關及非相關領域的經營、生產者為主，經營口腔診所只是其經營產業(yè)鏈條中的一環(huán)而已，并非主業(yè)。而這就直接導致了中國口腔診所的成長發(fā)展缺乏植根于行業(yè)內部、立基于行業(yè)長遠發(fā)展、更加適用于廣泛推薦的中國式口腔診所經營管理基礎理論。

       我們口腔醫(yī)生是一個獨立性非常強的職業(yè)，先天就具備獨立自主開業(yè)的條件，所以牙醫(yī)自主開業(yè)就成為我們很多同行的終極夢想！但我們對自身的技術條件過于自信和片面了，認為只要技術過硬服務態(tài)度好就可以自然而然、順理成章的把診所很好的經營下去。這也許在計劃經濟時代是可行的，但現在我們所面臨的是一個醫(yī)療資源極度豐富的市場現狀，各種各樣的市場考驗會不斷分散我們作為專業(yè)醫(yī)生的精力和專注力，所以如果沒有一個很好的職業(yè)發(fā)展理念去指導我們日常的工作，沒有一個長期而有前瞻性的診所發(fā)展戰(zhàn)略方向作目標，沒有一個為實現這一戰(zhàn)略目標而細致到人、到物、到事、到日的具體實施方法——“戰(zhàn)術”，任何一個開業(yè)診所的經營都會是困難重重的。

       文中的愛民口腔經營者元醫(yī)生在診所發(fā)展中就遇到了這樣的“瓶頸”，在開業(yè)初期憑著個人的影響力和員工們的共同努力，診所逐漸成長起來。但隨著市場環(huán)境的變化，原先的經營模式已經無法適應。所以他要尋求改變和突破。于是他想到要避開“惡性價格戰(zhàn)”的紅海，調整診所醫(yī)療資源進入開發(fā)和服務中高收入患者群體的“藍海”。但在執(zhí)行過程中，遭到了診所元老級人物普醫(yī)生的強烈反對。元醫(yī)生作為經營者，有責任、有義務帶領診所走出困境長遠發(fā)展；而普醫(yī)生只是站在一名普通醫(yī)務工作者的角度，考慮著患者至上、濟世救人的職業(yè)道德標準。其實，元醫(yī)生和普醫(yī)生的思想沖突完全是兩個不同層次思維模式的激烈碰撞，只不過是同處一個環(huán)境罷了。但這一沖突，就反映出作為經營者的元醫(yī)生嚴重缺乏診所長遠發(fā)展的戰(zhàn)略設想和戰(zhàn)略思維，正是因為沒有這一戰(zhàn)略目標的指導，診所才會在一種“常態(tài)”的發(fā)展狀況下無法應對市場環(huán)境的種種突然變化。而基于沒有戰(zhàn)略目標作指導，所以診所的員工特別是普醫(yī)生還始終保持著原有的職業(yè)發(fā)展理念，按照個人的理解看待診所模式的變化，沒有將個人職業(yè)發(fā)展與診所的改革成長相協調。元醫(yī)生作為經營者，也沒有從戰(zhàn)略目標考慮制定出循序漸進長遠的診所完善提高的“具體戰(zhàn)術”，并將這個戰(zhàn)術很好的傳達給診所的員工及確保得到他們的認同。其實一個口腔診所就像是一條在大海中行駛的船，經營者就是船長，由他來負責行駛的方向和線路，而船員們各負其責不管前方是礁石淺談還是平穩(wěn)的海面都完全將信任交付給了船長，所以作為這一沖突的兩個直接關系人，雖然都有不可推卸的責任，但元醫(yī)生作為經營者責任尤甚。

        拋開“戰(zhàn)略”上的不明確問題，我們再探討一下元醫(yī)生的“戰(zhàn)術”。他將一樓改造為VIP特診區(qū)立意是好的，也說明他充分意識到診所的工作效率和投入產出比之間的重要關系。但是他的變革手段過于直接生硬了，特別是其尚未構建好一個可以長期穩(wěn)定提供高品質醫(yī)療技術綜合服務的專業(yè)團隊及系統化、流程化的服務細節(jié)管理運營模式，就想通過簡單的硬件環(huán)境改善來開拓和培養(yǎng)自己的“中高端患者”群體，這還是一種“摸著石頭過河”的冒險經營行為，缺乏理性的戰(zhàn)略思考和清晰的戰(zhàn)術布置，以及與診所全體員工經營理念的協調一致

       首先在診所生存尚未受到嚴重威脅的情況下，元醫(yī)生應該制訂一個診所發(fā)展的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，比如像針對診所員工的技術特點有針對性地進行“定向培養(yǎng)”，儲備人才為其今后的“中高端”患者群體提供“專家級”的醫(yī)療技術服務；對于護理及客服人員要借鑒其他服務行業(yè)的“星級”服務水平和服務意識，培養(yǎng)出一批具備良好職業(yè)素質與氣質的專業(yè)醫(yī)務助理人員。其次，完善和細化診所服務管理流程及操作細節(jié)，使所有治療過程無論對于患者還是醫(yī)療團隊來說都是高效、快捷而又舒適的。最后也是最最重要的就是作為經營者的元醫(yī)生，應該抽出一段時間去國內民營口腔比較發(fā)達的地區(qū)實地考察借鑒一下別人的成功經營理念和運營方式，特別是要系統的學習和彌補一下我們職業(yè)醫(yī)生在管理營銷方面的知識“短板”，為診所的長遠發(fā)展開拓眼界、儲備給養(yǎng)。

  另外作為診所經營模式的過渡，可以考慮將一樓的VIP特診區(qū)和二樓的普診區(qū)分成兩個品牌去運營，但一定要改為兩個單獨的進出通道，讓患者自行去選擇而非人為的去“驅趕”。因為考慮到老患者對診所已經非常熟悉了，可將原有的通道留給普診，而為一樓的特診重新在合適的位置另辟通道。特診區(qū)初期因為技術服務實力不足，可以考慮聘請一些知名專家前來坐診，并安排相應的技術骨干陪同學習借鑒，通過這種“傳幫帶”的方式短期內既確保了VIP特診區(qū)的“專業(yè)品質”，又鍛煉和提高了自己的隊伍。等醫(yī)療服務團隊成熟壯大了，就可以自然而言的成為愛民口腔全新的診所核心價值所在和利潤創(chuàng)造者

        以上就是個人對本案例的粗淺分析與點評，如有不當之處歡迎廣大同行指正。其實創(chuàng)作此類案例文章的初衷不過是拋磚引玉，為大家共同關心與苦惱的問題找到一個可以解決的實用方案，今后也期待更多的同行能夠對此類問題發(fā)表您的觀點，以及更多此類文章的大量涌現。中國民營口腔的發(fā)展還非常稚嫩與不成熟，所以我們的路還很長很長。

來源于 牙醫(yī)劉慶豐